Tags

, , , , ,

tegning

Verden utvikler seg og det gjør vi også. Utrolig mye har skjedd på 50.000 år – når menneskets største bekymring var mat og drikke, unngå å bli spist i løpet av dagen, en trygg hule å sove i og ønsket om å reprodusere seg. Når vi ser tilbake så ser vi jo helt klart at dette var deres motivasjon i den tiden.

Denne motivasjonen holdt seg faktisk frem til bare for noen få århundrer siden og endret seg ikke vesentlig før vi fikk den industrielle revolusjonen. Produksjonslinjer ble mer komplekse og mennesket ble tvunget til å finne en ny giv for produksjon – denne given er basert på to insentiver, nemlig belønning og straff gitt av en tredje person – også kjent som kjepp eller gulrot. Strategien er enkel, belønning forsterker ønskelig adferd. Med muligheten for høyere lønn, så jobber vi hardere og raskere. Straff derimot skal hindre uønsket adferd. Noen som blir kjeftet på foran alle andre, kommer ikke sent på jobb igjen. Å piske noen foran andre gjør at vedkommende gjør ikke samme feilen igjen. osv…

Trenger vi belønning eller straff for å fungere på arbeidsplassen? Klikk for å twitre

Arbeidsgivere i disse tider trodde helt og fullt på at hvis ikke arbeiderene ble drevet av konsekvensene av kjepp eller gulrot så ville de ikke vise hverken ansvar eller entusiasme i sin stilling. Derfor måtte ledere kontrollere sine medarbeidere.

Det paradoksale er dog at nå, i 2014, så har de aller fleste arbeidsgivere enda ikke kommet lengre enn dette! Majoriteten av alle firmaer er fremdeles overbevist om at når det kommer til å motivere sine ansatte så er den eneste og viktigste faktoren, bortsett fra de grunnleggende menneskelige behovene, fremdeles at mennesker trenger belønning og straff for å fungere i et arbeidsmiljø – og de leder sine medarbeidere etter dette prinsippet.

Hei! Arbeidsgiver! Hvorfor har du ikke fått med deg dette? Klikk for å twitre

I 1949 så skjedde det noe som de aller fleste arbeidsgivere ikke har oppfattet viktigheten av. Harry harlowe ga åtte aper et puslespill – siden apene ikke ville få hverken mat eller ros hvis de fullførte det, så tenkte han at de heller aldri kommer til å ville forsøke å løse det. Men, apene gjorde et forsøk, forstod hvordan det virket og uten intensiver så løste de det og hadde det morsomt mens de arbeidet. Slik oppførsel er også typisk for oss mennesker.

Før du blir fornærmet for at jeg sammenlikner deg med en ape, så kan vi ta et annet eksempel: Wikipedia. Tusenvis av mennesker skriver og editerer artikler på wikipedia rett og slett pga at de liker det. De investerer tid i å gjøre dette uten noen form for belønning annet enn at de liker det de gjør.

Både i eksempelet med apene og Wikipedia så er motivasjonen ikke drevet av basis behov, belønning eller straff. Hvordan kan vi da forklare det?

Det finnes en indre kraft i oss alle som ikke behøver belønning eller straff. Klikk for å twitre

Det er fordi det finnes en indre kraft som driver oss – når en person har jobbtilfredsstillelse så er det ikke nødvendig med ytterligere belønning. Bare gleden av å kunne utgi et nytt kart, utvikle programvare som gjør hverdagen lettere for andre er, ofte, motivasjon nok. Personer som klarer å motivere seg selv ønsker også å bestemme når de arbeider, hva de arbeider med og hva de er ansvarlige for. De trenger ikke å få belønning eller at noen peker ut retningen for dem fordi de liker det de holder på med og gjør det derfor frivillig uten å kreve noe i gjengjeld.

Gulrot og kjepp kan virke effektivt som insentiver når vi snakker om rutine arbeid – eksempelvis slik vi ser i utlandet hvor du har supermarked ansatte som pakker varene for deg – jo raskere de arbeider jo større belønning får de. Men i de tilfeller hvor arbeidet er mer krevende enn dette og krever en viss kreativitet så kan gulrot og kjepp motivering virke direkte demotiverende og produksjonshemmende.

La oss lære av barna. Klikk for å twitre

Barn demonstrerer ofte stort engasjement når de strever seg mot små mål – de er nysgjerrige og vil forsøke alt i et forsøk på å forstå verden rundt seg. De viser stor glede i å bruke hendene, munnen, øyne og ører for å lære seg alt – om det er å observere en humle eller hvordan de skal slå en ball. De har en kjempehøy intrinsisk motivasjon uten noen form for insentiver.

Men, etterhvert som de blir eldre så endrer de seg. Deres interesse for utfordringer og moro blir mindre – litt etter litt så slutter de å utvikle sine evner selv. Hva har skjedd med motivasjonen deres?

Intrinsisk motivasjon mistes gradvis når vi  konfronteres med en verden hvor alt hviler på ekstrinsisk motivasjon Klikk for å twitre

Intrinsisk motivasjon mistes gradvis etterhvert som en person konfronteres med en verden hvor alt hviler på ekstrinsisk motivasjon – dette vises igjen i et eksperiment hvor barn ble spurt om å tegne en tegning. Barna ble delt inn i to grupper – en gruppe fikk vite at de ville få et fint diplom mens den andre fikk ikke beskjed om noe slikt. Alle barna lagde flotte tegninger. Så ble begge gruppene spurt om tegne en tegning til – denne gangen fikk gruppen beskjed om at de ikke ville få diplom. Hva skjedde? De barna som ikke hadde fått diplom første gangen lagde flotte tegninger mens de andre ikke ville tegne fordi de ville ha en belønning for tegningen.

Som barn så er vi drevet av vårt indre ønske om å lære, å oppdage og å hjelpe andre. Men etterhvert som vi vokser til så blir vi programmert av samfunnet til å akseptere at vi behøver ekstrinsiske motivasjonsfaktorer. Hvis vi hjelper til hjemme, studerer hardt og arbeider hardt så vil vi få ros, gode karakterer og god lønn. Sakte men sikkert så mister vi mer og mer av vår intrinsiske motivasjon.

Ekstrinsiske løfter ødelegger intrinsisk motivasjon. Klikk for å twitre

Skyttere ønsker å bli mer treffsikre, programmerere ønsker å lage mer intelligente programmer og medarbeiderne i kartverket ønsker å lage bedre kart. Det de har til felles er et indre ønske om å oppnå perfeksjon. Dette gjør at de kontinuerlig forbedrer seg på områder som er viktige for dem og bringer lidenskap og engasjement inn i jakten på målet.

Allikevel vil jeg påstå at 50% ikke føler ordentlig arbeids tilfredsstillelse. De gjør jobben sin men mangler lidenskapen. De føler seg ikke ordentlig utnyttet i jobbsammenheng og har liten mulighet for personlig utvikling. Dette kveler ønsket om perfeksjon og resulterer at vi ikke når 100% engasjement.

Kreative mennesker med en lidenskap for perfeksjon arbeider gjerne i en ‘flyt-sone’ noe som gjør at de klarer å arbeide med en oppgave med kjempehøy konsentrasjon og lidenskap, de glemmer verden rundt seg og fortaper seg fullt og helt i sitt arbeid. Denne flyt-sonen varer ikke lenge av gangen men går hånd i hånd med lidenskap og engasjement.

Denne flyt-sonen kan også fremkalles i medarbeiderne. En leder kan gi en medarbeider en oppgave som oppfordrer dem til å konstant forbedre seg – dette kan gi en flyt-sone opplevelse for medarbeideren og vil lede til lidenskap og engasjement.

Selv om perfeksjon er noe vi aldri vil kunne oppnå, så er det allikevel noe vi bør strebe etter. Vi må være ambisiøse for å komme så nært opptil perfeksjon som mulig.

Etterhvert som vi blir eldre så begynner vi å tenke over hva som har vært viktig for oss i livet og spør oss selv om hva vi har oppnådd. Men hva påvirker oss igjennom livet og hvorfor gjør vi det vi gjør?

Når jeg studerte så var jeg del av en undersøkelse utført av psykologer hvor vi som unge studenter ble spurt om hva var meningen med livet vårt. Vi ble spurt om hva vi ønsket ut av livet, hva var hovedmålet i livet vårt? Mange hadde ekstrinsiske mål – suksess og rikdom. Mens andre igjen hadde intrinsiske mål – hjelpe andre og selvutvikling.

De personene som hadde hatt ekstrinsiske mål følte ikke tilfredsstillelse. Klikk for å twitre

15 år senere ble vi fulgt opp og funnene viste at de personene som hadde hatt ekstrinsiske mål ikke følte tilfredsstillelse – til tross for både oppnådd suksess og rikdom. Mange ledet store bedrifter og hadde viktige posisjoner i næringslivet. Mange led faktisk av depresjoner og angst. De personene som hadde hatt intrinsiske mål derimot følte stor tilfredsstillelse i livet og led sjeldent av psykologiske problemer.

De personene som hadde hatt instrinsiske mål led sjeldent av psykologiske problemer. Klikk for å twitre

Å strebe etter å endre noe i en selv og i samfunnet er en sunn drivkraft. Flere og flere begynner nå å få slike mål og for første gang på mange år så ser vi at flere og flere går inn for frivillig abeid i veldedige organisasjoner.

Å ha det store bildet i hodet er mer motiverende og engasjerende enn penger noensinne kan bli. I stedet for å streve etter størst mulig profitt så gir mennesker som jakter etter meningen i livet noe i retur til samfunnet rundt seg som igjen resulterer i personlig utvikling og styrke.

I noen år så har det vært firmaer hvis lederfilosofi har vært å gi merarbeiderne få styringsparametre og også i noen tilfeller – ingen styringsparametre. Google for eksempel stoler på individets selvorganisering i arbeidstiden og medarbeiderne kan bruke 20% av sin tid på å utvikle sine egne innovative ideer. Suksessen av denne typen motivasjon taler for seg selv.

Uansett hva vi arbeider med – om vi er forskere, hydrografer, mekanikere så er vi mye mer dedikert til arbeidet hvis vi har en grad av selvbestemmelsesrett. Noen ønsker å bestemme over sin egen arbeidstid, andre over hvem de arbeider sammen med i team osv. Hvis en medarbeider blir gitt denne friheten så utvikler de et større potensial for utvikling, er mer fornøyd i arbeidet, har mindre risiko å brenne lyset i begge endene. Kort sagt har selvbestemmelse en positiv påvirkning til motivasjon.

Motivasjonen til medarbeidere i de fleste firmaer er basert på ekstrinsiske faktorer. For å motivere dem så dingler vi en gulrot foran nesen deres eller vi pryler de med kjeppen. Denne konservative ledelsesformen danner apati og passitivitet.

Medarbeidere som blir hørt i beslutningsprosessen blir mer intrinsisk motivert. Klikk for å twitre

Det har blitt bevist at kreative medarbeidere er mest produktive når de er intrinsisk motivert og høy produktivitet kommer bedriften til gode. Dette kan gjennomføres med å gi ros og konstruktiv tilbakemelding da dette kanaliserer fokuset til medarbeiderene til glede for arbeidet som igjen øker den intrinsiske motivasjonen. Medarbeidere som blir hørt i beslutningsprosessen blir mer intrinsisk motivert – enda viktigere, hvis det synliggjøres viktigheten av hvert individ i organisasjonen så vil hver medarbeider føle at deres arbeid er meningsfullt og derved blir de mer forpliktet.

Jakten etter perfeksjon blir tilfredsstilt gjennom en balansert allokering av oppgaver – hver medarbeider blir gitt en oppgave av en kompleksitet som utfordrer deres evner og stimulerer dem uten å være for komplisert og derved også demotiverende.

En ledelse som er inneforstått med denne form av motivasjon vil modifisere sine belønninger og promotere selvbestemmelse, perfeksjon og meningsfulle mål. Som et resultat vil medarbeiderne vise et større engasjement fremfor å bare føre sine timer uten ambisjon til å yte.