Tags

,

suksess fiasko

Vi har alle sammen hørt historiene om organisasjoner som en gang i tiden dominerte industrien men som senere har mer eller mindre forsvunnet. Det skyldes mange grunner og de vanligste er at organisasjoner blir for avhengig av eksisterende kunder – fremfor nye kunder, manglende evne til å endre forretningsmodellen til å kunne møte ny og potensiell destruktiv teknologi og markeder, mangel på ledelse og fokus på kortsiktig finansielle resultater – fremfor langsiktig og bærekraftig vekst. En grunn som sjeldent tas med i betraktningen er ‘den lærende organisasjonen’ – en organisasjon hvor det gis rom for læring av grunnene til suksess vil kunne styre unna fiasko. “Success can breed failure” – Edmondson, 2011. Læring øker organisasjonens kapasitet til å møte og overkomme uønskede situasjoner. Men, det er lett å se seg blind. Vi trekker feilaktige konklusjoner om vår suksess:

Vi tror at vår suksess skyldes vår strategi, vårt talent eller vår forretningsmodell. Click to tweet

Vi narrer oss selv og utvikler en overdreven selvtillit. Selv om at vi skal tro på oss selv siden det styrker vår selvtillit så vi kan ta en beslutning eller lage en strategi, så kan det også gjøre oss sneversynte og fremfostre mantra som: “Det har virket før og det vil virke igjen” noe som ikke tar hensyn til endringer som påvirker organisasjonen.

Vi analyserer ikke fullt ut hvorfor organisasjonen har suksess. Vi graver oss ned i de minste detaljer når ting går galt for å forstå hva som forårsaket feilen, men vi bruker på langt nær de samme ressurser på å finne ut hvorfor det går så bra for organisasjonen – igjen kan dette skyldes feil i forutsetningene våre.

The virus of success can become fatal in five or ten years Click to tweet

Når organisasjoner plutselig får vind i seilene så er det akkurat som om organisasjonen får en slags arrogant entusiasme som slår til blant både medarbeidere og ledere. Ikke overraskende: “the virus of success can become fatal in five or ten years” – Kolind, 2006.

Noen av mine lesere er kanskje gamle nok til å huske selskaper som RIM (Research In Motion) og AVON? Disse hører vi ingenting til lengre men for ti år siden var de verdensledende på sine felt og arrogante som bare fy. Den nedadgående spiralen når ting går galt er en del av livssyklusen til en organisasjon. Når denne går over i en dødssyklus så skyldes det normalt sett tre faktorer: Organisasjonens størrelse, organisasjonens alder og organisasjonens suksess.

En av disse tre faktorene kan resultere i en økning i:

Antall nivåer innen ledelsen
Antall avdelinger
Antallet formelle prosedyrer
Tidsaspektet på langtidsplaner
Antall budsjetterte prosjekter
Antall møter
Antall rapporter

Et problem er nå organisasjonen mister sin mojo. Suksess gjør ledere blinde og gjør at de mister kontakten med kundene. Byråkratiet vokser internt, informasjon filtreres og forsinkes og arroganse utbrer seg. Dessverre begynner som oftest ledelsen å gi skylden på andre når ytelsen i organisasjonen begynner å falle pga den nedadgående spiralen som organisasjonen befinner seg i.

Kompleksitet er en tåke som effektivt skjuler realiteten. Click to tweet

Ett par anbefalinger når dette skjer er:
Still spørsmål for både organisasjonens suksess og fiasko – ikke bare se på symptomene, grav deg til bunns.
Ikke la deg sjarmere av en kult-personlighet hos din Direktør, rådgiver, leder eller ekspert. Still spørsmål om avgjørelser du finner merkelige og råd du synes er rare. Husk: Det finnes ikke dumme spørsmål – det som er dumt er når du ikke stiller spørsmålet.
En organisasjon bør ha uavhengige og sterke direktører og rådgivere
Kompleksitet er en tåke som effektivt skjuler realiteten. Spør, let, finn og strømlinjeform organisasjonen tilbake til klarhet.
Lønn og eventuelle bonusordninger bør settes opp mot risiko

Referanser:
Edmondson, A. C. (2011). Strategies for learning from failure. Harvard Business Review , 89 (4), 48-55.
Kolind, L. (209). The second cycle: winning the war against bureaucracy. New York, NY: Pearson Prentice Hall.