Tags

, , , ,

Kunnskapsarbeiderens arbeidsvirkelighet er så kompleks at lederen kan ikke ha full innsikt i den Click to tweet

Kunnskapsarbeiderens arbeidsvirkelighet er så kompleks at lederen kan ikke ha full innsikt i den. Derfor bør kunnskapsarbeideren meget nøye overveie hvordan han fremlegger sine ønsker.

Vi er vant til å tenke ledelse som noe som foregår ovenfra og ned – sett tingene på hodet! Click to tweet

Tenk på hvordan du som kunnskapsarbeider kan hjelpe din leder til å lede seg selv.Stikkord er grensesetting, feedback og god dialog. Målene er ikke bare bedre trivsel og mindre stress men også mer effektive kunnskapsarbeidere og dyktigere ledere.

Når du som kunnskapsarbeider står i en situasjon som krever feedback fra din leder så skal du nøye overveie hva du sier slik at lederen får lyst til å handle på det du legger frem. Ellers riskerer du at lederen sier nei eller unnlater å handle, for hvis man utelukkende får presentert problemer hele tiden – uten å få fornemmelse at hvordan de eventuelt kan løses – så vegrer man seg raskt. Det er den som er tettest på den konkrete problemstillingen som kjenner den best – og det er som oftes kunnskapsarbeideren og ikke lederen.

Leder og medarbeider bør forhandle om grenser i erkjennelse av at kunnskapsarbeiderens arbeidsvirkelighet er så kompleks at lederen ikke har mulighet til å ha innsikt i dem, med mindre det skapes et rom for dialog og feedback.

Selvledelse uten innflytelse er verst. Det store fokuset på selvledelse har i mange år skyldtes at mange, særlig høytutdannede nordmenn, stifter bekjentskap med dette fenomenet. Men selvledelse har vist seg å være beheftet med en rekke problemer og den alvorligste risikoen er stress og utbrenthet hos medarbeiderene som, på den ene side får større frihet til selv å styre sine oppgaver, men på den andre siden også får større ansvar.

Den verst tenkelige situasjonen er selvledelse uten innflytelse. Click to tweet

Den verst tenkelige situasjonen er selvledelse uten innflytelse. Det kalles “Double bind” i psykologien. Det betyr at medarbeiderene får mer ansvar, men kun til å håndtere en ubegrenset arbeidsmengde. De får med andre ord ansvar for å håndtere mangelen på ledelse.

Løsningen ligger i å gi medarbeiderene mulighet til å definere hvor mye tid de skal bruke på en konkret oppgave – fordi uten innflytelse på hvor mye en skal arbeide så har en ikke reell selvledelse.

Når er godt nok, godt nok? Kritikken av selvledelse er ofte at ledelsen overser eller kanskje til og med bevisst ignorerer de faresignaler som medarbeiderene sender ut når de er fanget i en double bind.

Medarbeideren går kanskje til sin leder og sier “Nå har jeg for mange oppgaver”. Men lederen er kanskje ikke tilstrekkelig lydhør og svarer “Er du sikker? Dine kolleger klarer jo dette godt. Kan du ikke bare forsøke og så ser vi hvordan det går?”. Blir man møtt på denne måten skal man være sterk psykisk for å stå på sitt og kreve avlastning. Skal jeg gjette så vil jeg tro at de fleste vil bite tennene sammen og prøve og komme ovenpå – og i mange situasjoner vil de lykkes, for man kan jo flytte grenser. Men på ett eller annet tidspunkt kommer regningen og for mange består regningen av stress.

På ett eller annet tidspunkt kommer regningen og for mange består regningen av stress. Click to tweet

Ledelsen har selvsagt et ansvar til å lytte til medarbeiderene og handle på det de sier, fordi det sliter virkelig på en hvis man selv overlates ansvaret for å fire på kvaliteten av sitt arbeid for å nå alt.

Men når selvledelse kjører av sporet ligger ikke forklaringen hos ledelsen alene. Hvis det virkelig skal nytte må dialogen mellom medarbeider og leder styrkes, fordi ellers får ikke medarbeideren den nødvendige erfaring til selv å kunne vurdere når nok er nok og godt nok er godt nok. Uten denne erfaringen blir man nødt til å forestille seg hva ledelsen forventer av en og det er et meget diffust og frustrerende vilkår å arbeide under.

Så veien fremover er hele tiden å teste realitetene: Er vi på det rette sporet? Dette stiller krav til både ledelse og medarbeidere.

Sett grenser. Som selvledet medarbeider skal man ha som mål om å bli flink i identifikasjonen av egne grenser samt like så flink til å formulere dem. For, paradoksalt nok, det er i grensesettingen at vi skaper mulighet for frihet. Når jeg kjenner mine egne grenser kan jeg lede meg selv til trivsel i et livslangt arbeidsliv. Det er omvendt i det grenseløse arbeidsliv. Der er det ingen som slår til fordi der opplever vi aldri en grense, som kan passeres og vise oss, om vi har gjort det bra.

Men lederen må også ha et ansvar – for eksempel at det er plass til å sette en grense som medarbeider? Definitivt! Men, ansvaret er ikke ledelsens alene. Når det blir en god dialog om hva som forventes av kunnskapsarbeideren og om når prestasjonen er god nok, så blir både han og lederens erfaringsdannelse forbedret. De blir simpelthen dyktigere begge to, samtidig med at risikoen for stress og utbrenthet reduseres. Betingelsen for å oppnå denne win-win situasjonen er at det etableres en struktur mellom feedback og dialog for ellers begynner medarbeiderene å lede seg selv på fantasier om, når godt nok er godt nok. Og så begynner grenseløsheten og stresset kommer snikende….