Tags

, ,

Errare humanum est – det er menneskelig å feile. Ved å skape toleranse, rom og trygghet for å snakke om feil kan det legges grunnlag for læring i organisasjonen. I operative miljøer vil det være avgjørende å forhindre at feil fører til ulykker mens det i kreative miljøer kreves en annen tilnærming siden prøving og feiling er sentralt for nyskapning. Lederutfordringene rundt feilbarlighet er derfor situasjonsavhengige.

Alle gjør feil og ledere er intet unntak. Godt lederskap forutsetter at den enkelte leder opptrer konstruktivt både til egen og til medarbeiderenes tendens til å feile. Det kan være utfordrende når ting går galt og vi ser ofte at enkelte ledere da forsøker å skyve ansvaret fra seg og over på medarbeiderene. Click to tweet

Ledere som opptrer på denne måten mister raskt troverdighet i egne rekker og kan ikke regne med oppslutning fra de ansatte neste gang de tar initiativ til noe som kan gå galt. Andres eller tilfeldig avsløring av feil er en langt større trussel mot egen lederautoritet enn om en selv innrømmer at en har gjort noe dumt. Innrømmelse av feil kan være risikabelt men det kan også bidra til en annen og mer varig form for troverdighet ved at en oppnår respekt gjennom å være åpen og ærlig.

Feil kan gi store negative konsekvenser men kan også være en kilde til læring og utvikling. Click to tweet

På operasjonsstuen eller i cockpiten i et fly er det ønskelig å minimere antall feil mens det i miljøer hvor en skal skape ting, trengs en toleranse for feil – uten feil skjer det ingen kreative bevegelser. Lokale forhold avgjør derfor i hvilken grad det er riktig å ta små og store sjanser.

Lederen er den viktigste kulturbyggeren når det gjelder å skape holdninger til fei. Måten lederen takler egne og andres feil på, skaper mønstre for hvordan en forholder seg til situasjoner hvor ting går galt. En leder fungerer – bevisst eller ubevisst, med eller mot sin egen vilje – som et viktig forbilde for medarbeiderene. Derfor bør enhver leder gjøre seg opp en mening om hva slags toleranse det skal være for feil og hvilke konsekvenser det bør få når noen gjør en feil.

Ærlighet – En dyktig leder er en som oppmuntrer til og eksemplifiserer ærlighet og viser vilje og evne til å forholde seg til både gode og dårlige nyheter. Personlig har jeg en todelt innstilling til dette: Jeg kan akseptere at medarbeiderene gjør feil men ikke at de tier om dette. Fakta om feilen skal frem slik at en kan korrigere kurs og forhindre gjentakelse.

Fornektelse – bør ledere ha som prinsipp å innrømme egne feil? Så enkelt er det dessverre ikke. Det fines ledere som ikke uten videre kan innrømme egne feil offentlig siden det kan føre til erstatningsansvar. Ved å ta dette valget fravrister en organisasjonen en mulighet til å lære noe som kan forebygge feil på et senere tidspunkt.

Nyttige feil – I arbeidsmiljøer hvor en har som mål å utvikle og foredle nye ideer og produkter er det avgjørende å ha en toleranse for feil. Konsernsjef i M3 William L. Knight arbeidet utifra en holdning om at “dersom ledelsen er intolerant og destruktivt kritisk når det blir gjort feil, så er det høy risiko for å drepe kreative initiativer som kan gi stor fremgang og gevinst”. I M3 skulle det være tillatt å prøve og feile, noe som kunne innebære å gå på tvers av etablerte tankemønstere og tradisjoner.

Lederen er en kulturbygger gjennom måten han tolererer eller sanksjonerer feil på. Click to tweet

Ved å slå brutalt ned på feil kan han bidra til at antallet feil reduseres men også at medarbeidere kvier seg til å ta initiativ som kan komme til å gå galt. Den som virkelig kjenner seg selv, vet hvor avhengig han er av andre, og kjenner sin tilhørighet. Kunsten å omgås hverandre gir nøkkelen til at menneskelig feilbarhet kan gjøres mindre frustrerende og farlig i et arbeidsfelleskap.